Опыт медсестры covid-реанимации: выход за рамки привычного

Если бы Вы задали мне этот вопрос несколько месяцев назад, я бы без колебаний ответила, что являюсь старшей медсестрой в подразделении Коронарной Реанимации отделения Кардиохирургической Интенсивной Терапии в больнице Сан-Раффаеле. Однако эта концепция сильно изменилась во время пандемии по простой причине: каждый координатор живет в привязке к физической структуре своего отделения – он знает внутреннюю динамику, знает команду, отношения. Каждый день происходят неожиданные ситуации, но все хорошо спланировано, даже если это реанимация. С началом пандемии жизнь каждого сотрудника была перевернута с ног на голову всего за один день. Мы трансформировали больницу: некоторые отделения закрывались, другие принимали пациентов с совершенно другой патологией по сравнению с тем, к чему они привыкли. Это вынудило каждого медицинского работника покинуть свою зону комфорта и, фактически, заново открыть себя, научившись управлять чрезвычайными ситуациями с совершенно новыми сотрудниками. Например, Pallario 1, натяжная структура отделения интенсивной терапии [дополнительная интенсивная терапия для COVID-пациентов была построена на средства, пожертвованные на краудфандинговой платформе всего за 2 недели - прим. ред.], была открыта на месте, где за неделю до этого люди играли в футбол и баскетбол, куда позже были перемещены 14 пациентов в очень тяжелом состоянии. Мы увеличили количество реанимационных коек с 30 до 64. Уверяю вас, что на подготовку медсестры такого уровня необходимы годы практики. Опытной медсестре-реаниматологу приходится долго работать в разных условиях. Вместо этого мы создали эффективную организационную модель: мы смогли назначить опытных медсестер на все койки отделения интенсивной терапии, пока постепенно открывались новые места для реанимации. Это означало создать больницу с нуля: переосмыслить процедуры, маршруты, начиная с самых базовых вещей, таких как, например, гардероб (форма для персонала, кто ее доставляет, когда забирают и т.д.), кухня, постельное белье, транспортировка результатов анализов, пополнение запасов лекарств и материалов и т. д. Исходя из всего вышесказанного, сегодня я отвечаю, что я – старшая медсестра. Точка. Я научилась отделять себя от того, что было физической структурой, в которой я работала. Мы пересмотрели наш способ работы, и я все еще впечатлена нашей способностью к адаптации. Это превосходно.

Сам госпиталь Сан-Раффаеле был впечатляющим. Мы ходили в коридорах пустых отделений, в тишине. Природа среды, в которой мы жили каждый день, была искажена. Без пациентов и родственников, без привычного количества персонала, с определенными путями передвижения по госпиталю, мы могли передвигаться свободно. Для связи с административными службами необходимо было использовать различные инструменты. Больше не разрешалось свободно перемещаться из одного отделения в другое, вместо этого мы пользовались технологиями: электронной почтой или мобильным телефоном.

Мы справились и встали на ноги, помогая и поддерживая друг друга. Было много людей из других отделений, которые помогли нам в этот трудный период. Например, были коллеги из педиатрии, сердечно-сосудистого отделения, урологии, и других областей. Они стояли плечом к плечу с реаниматологами и брали на себя огромную ответственность. Они заботились и помогали пациентам с высоким уровнем комплексности заболевания. Сам факт наличия отличной команды оказался козырем: это позволило выйти, скажем так, победителями из этого периода.

Мы вышли за рамки всех известных схем и протоколов. Никто не был подготовлен. Мы изучали протоколы для глобальных чрезвычайных ситуаций, таких как катастрофы или войны. Тогда это была война, я работала с заболеваемостью таких масштабов, к которым никто не был подготовлен.

После того, через что мы прошли, мы думаем о том, что будет сделано в будущем. Логично, что необходимо поддерживать социальную дистанцирование, избегать столпотворений. Мы жили в больнице и видели, как наша работа приняла совершенно иную форму в сравнении с предыдущим днем, и то же будет иметь место в социальной жизни.

Что касается теста на коронавирус (который может быть серологическим тестом или мазком), был разработан протокол для разных групп работников: подверженные высокому риску случаи; персонал, контактирующий с COVID-пациентами; случаи проявления симптоматики. Показание к сдаче мазка варьировались в зависимости от ситуации. Мы следовали региональным и министерским декретам и указаниям Всемирной организации здравоохранения. Например, персонал, перемещающийся из COVID-зоны в не-COVID, должен был делать тест. Показания также были связаны с симптоматикой и температурой тела. Серологические тесты проводились на факультативной основе, персонал мог сдавать тесты на свое усмотрение. В случае положительной серологии, проводился мазок.

Поскольку мы обсуждаем СИЗ, я не отрицаю, что были трудные времена. Тем не менее, следование протоколу, который давал точные указания о том, когда и где их использовать, защитило нас. Это позволило распределить СИЗ туда, где это было действительно необходимо. Доказательством этого является тот факт, что у нас не много сотрудников подверглись заражению. Это означает, что защита сработала.

Указания менялись ежедневно. Мы не говорим о годах, в течение которых мы наблюдали медленно развивающуюся ситуацию. Это было цунами. Мы оказались на пути надвигающейся волны, с которой нам пришлось как-то справиться. Конечно, наличие четкого протокола дало нам многое. Это был своего рода спасательный якорь. Когда у нас были сомнения, мы знали, что должны следовать этим указаниям, и это вело нас через трудное время, как маяк в тумане.

Имейте в виду, что литературы по этому вирусу очень мало, данных очень мало. Мы столкнулись с проблемой без руководств и протоколов. Поначалу это нас обескураживало. Это заняло некоторое время, достаточно большое количество времени. Для каждого пациента было необходимо персонализировать стратегию, наблюдая за ним / ней, мы обращали внимание на каждого человека по-своему (как настроить аппарат ИВЛ, как прикрыть пациента). Оснащенные с головы до ног устройствами по 12 часов в день, это действительно стоило огромных усилий. Но постепенно мы начали узнавать эту болезнь, что она может спровоцировать, какие процедуры необходимы, чтобы получить наилучшие результаты в кратчайшие сроки, первые экстубированные.

Это заставило нас быть командой: больше не было врача, медсестры, физиотерапевта. Команда была единым целым, мы работали над пациентом в соответствии с его потребностями. Постепенно мы начали видеть успехи. Особенно в реанимации, в Pallario 1, где принимали пациентов, переведенных из других реанимаций с респираторными проблемами, резистентными к любому лечению. Со временем мы узнали, что восстановление занимает много времени. Нас беспокоил факт того, что в один момент количество реанимационных коек может стать недостаточным. Позже тенденция изменилась, и больные начали медленно выздоравливать.

В первую очередь, логистические и структурные изменения: все пути сообщения были изменены, госпиталь был преобразован, были созданы новые отделения, другие - закрыты. Очевидно, все эти вопросы были решены в результате трансформации работы госпиталя.

Второй сложностью было открытие Pallario 1, нового отделения реанимации на том месте, где всего неделей ранее я играла в баскетбол. Оно имело интегрированную операционную, стерилизационный кабинет, оснащено КТ и другими современными технологиями. Оно было построено в отдельном месте, поэтому протоколы, начиная от самых базовых до самых комплексных, еще предстояло определить, и, конечно же, была срочная необходимость в обучении персонала. Нам пришлось работать с медсестрами с минимальным набором навыков. Я должна признаться, что у меня была чудесная команда, которая создавала чаты, чтобы помогать коллегам. Повторяю, обучение персонала было сложной задачей, мы удалось найт выигрышную модель, но вначале все мы были встревожены. Менее опытный персонал выразил необычайную волю к обучению и к занятиям в свободное время.

Обратите внимание, что нам пришлось использовать новые устройства. Это похоже на переход от Fiat 500 к Ferrari - сначала вы должны понять, как ими управлять. Мы проводили видео-уроки с помощью технических специалистов, а также создали чат, где публиковали видео, чтобы те, кто физически не присутствовали в госпитале, могли обучаться дистанционно. Когда я говорю об обучении, я имею в виду период с субботы по понедельник. В субботу мы подготавливали отделение, а в понедельник там уже было размещено 14 пациентов. За 2 дня мы должны были сделать все.
Теперь нас беспокоит, сколько понадобится времени, чтобы вернуть госпиталь в его первоначальное состояние. Это непростая задача. Преобразование COVID-отделений в обычные отделения потребует внимания, ресурсов и ряда процедур, которые блокируют оперативность отделений на несколько дней. Дезинфекция, карантин устройств, стерилизация всех материалов, проведение тампонов для персонала, ожидание результатов тампона. Суммируя все вышесказанное, это потребует значительных усилий.