ممرضة الإنعاش كوفيد: خارج جميع الأنماط المعروفة

لو كنت طرحت هذا السؤال قبل بضعة أشهر، لأجبت أنني كنت ممرضة منسقة رعاية في وحدة العناية المركزة للشريان التاجي في "وحدة العناية المركزة لجراحة القلب" في مستشفى سان رافاييلي. ومع ذلك فقد تغيرهذا المفهوم كثيرًا أثناء الجائحة لسبب بسيط: كل منسق يعيش مرتبطًا بهيكل مادي للخدمة-أنت تعرف الديناميكيات، تعرف المجموعة، العلاقات. كل يوم هناك ما هو غيرمتوقع قاب قوسين أو أدنى، لكن كل شيء مخطط جيدًا، حتى لو كان إنعاشًا. مع حالة الطوارئ انقلبت حياة كل موظف رأسًا على عقب في يوم واحد. وجدنا أنفسنا نحول المستشفى: تم إغلاق أقسام بأكملها، وكانت الوحدات تستقبل مرضى يعانون من أمراض مختلفة تمامًا عن تلك التي اعتادوا عليها. أجبرذلك كل منسق على الخروج من منطقة الراحة الخاصة به، وفي الواقع إعادة اكتشاف نفسه من خلال تعلم كيفية إدارة حالات الطوارئ مع متعاونين جدد تمامًا. على سبيل المثال تم افتتاح(Pallario 1)، الذي يؤكد على هيكل وحدة العناية المركزة[تم إنشاء وحدة إضافية للعناية المركزة لتلبية احتياجات الطوارئ كوفيد بأموال تم التبرع بها على منصة التمويل الجماعي في أسبوعين فقط-ملاحظة المحرر]، في نفس المكان الذي كان الناس يلعبون فيه كرة القدم وكرة السلة قبل أسبوع، وبعد ذلك تم نقل 14 مريضًا شديد التعقيد إلى هناك. لقد انتقلنا من 30 إلى 64 سريرًا للعناية المركزة. يمكنني أن أؤكد لكم أن تدريب ممرضة على هذا المستوى يستغرق سنوات. يجب أن تعمل ممرضة الإنعاش ذات الخبرة في بيئات مختلفة لفترة طويلة. بدلاً من ذلك ، قمنا ببناء نموذج تنظيمي فعال، وتمكنا من تعيين ممرضة من ذوي الخبرة لجميع أسرّة العناية المركزة بينما تم فتح مساحات جديدة للإنعاش تدريجيًا. كان يعني إنشاء مستشفى من الصفر: إعادة تعريف الإجراءات، والطرق، من أصغرشيء مثل خزانة الملابس(الزي الرسمي للموظفين، الذين يسلمونهم، ومتى يتم استلامهم)، والمطبخ، والغسيل، ونقل أنابيب الاختبار، واستعادة المواد والأدوية، إلخ. لذلك أجيب اليوم أنني منسق(نقطة)لقد تعلمت من خلال فصل نفسي عما كان هيكلًا ماديًا حيث كنت أعمل. لقد راجعنا طريقتنا في العمل وما زلت معجبةً بقدرتنا على التكيف. إنه أمر رائع للغاية

"سان رافاييلي نفسه كان مثيرًا للإعجاب. مشينا عبر ممرات الوحدات الفارغة في صمت كانت طبيعة البيئة التي كنا نعيش فيها كل يوم مشوهة. بدون أبوين وبدون مرضى ينتظرون، ومسارات محددة، وبدون موظفين، يمكننا التحرك بحرية. كان لابد من استخدام أدوات مختلفة للتواصل مع المكاتب والخدمات الإدارية. لم يعد مسموحًا له بالانتقال بحرية من خدمة إلى أخرى، ولكن كان لابد من استخدام التكنولوجيا: بريد إلكتروني أوهاتف محمول بدلاً من طرق أخرى. لقد أعدنا البناء من خلال مساعدة ودعم بعضنا البعض. لقد جعل العديد من الأشخاص من الإدارات الأخرى أنفسهم متاحين لمساعدتنا خلال هذا الوقت الصعب. على سبيل المثال كان هناك زملاء من طب الأطفال وأمراض القلب، والمسالك البولية، ومختلف المجالات. كانوا إلى جانب ممرضات العناية المركزة يأخذون على عاتقهم مسؤولية كبيرة. لقد عملوا كجزء من فريق كبيرلرعاية ومساعدة المرضى على مستوى عالٍ جدًا من التعقيد. كان وجود فريق رائع هو الأصل: لقد سمح لنا بالخروج منتصرين من هذه الفترة

خرجنا من جميع الأنماط والروتينات المعروفة. لم يكن أحد مستعدًا لمثل هذا الشيء. لقد درسنا إجراءات حالات الطوارئ الكبرى، مثل الكوارث أو الحرب. في ذلك الوقت، كانت حربًا، عملت على المقاييس التي لم يكن أحدًا مستعدًا لها.

بعد ما مررنا به هناك تفكير يجب القيام به حول ما سيتم القيام به في المستقبل. إنها حاجة منطقية للحفاظ على التباعد الاجتماعي لتجنب التجمعات.عشنا هنا في الخط الأمامي للمستشفى، ولاحظنا أن عملنا يجب أن يأخذ جوانب مختلفة تمامًا مقارنة باليوم السابق وكذلك الحياة الاجتماعية.

فيما يتعلق بالاختبار(الاختبار المصلي أو المسحة)، كان هناك إجراء مقنن لمجموعات مختلفة من العاملين في مجال الرعاية الصحية: الحالات المكشوفة، عند الاتصال بمريض كوفيد، والعاملين في مجال الرعاية الصحية الذين يمكن أن تظهرعليهم الأعراض، اعتمادًا على الحالة التي كانت فيها المسحة المشار إليها أم لا. واتبعنا القرارات الإقليمية والتعميمات الوزارية والمبادئ التوجيهية الصادرة عن منظمة الصحة العالمية. فمثلا, كان على الموظفين الذين ينتقلون من خدمة كوفيد إلى خدمة غيركوفيد القيام بالمسحة، كانت المؤشرات تتعلق أيضًا بالسلوك ودرجة حرارة الجسم. تم إجراء المراقبة المصلية على أساس اختياري ويمكن للموظفين اختيار الدخول أو الخروج من عمليات أخذ العينات في حالة الأمصال الإيجابية يتم المسح.

فيما يتعلق بالمناقشات حول أجهزة الحماية، كانت هناك أوقات صعبة، وأنا لا أنكر ذلك. ومع ذلك، فإن اتباع البروتوكول الذي أعطى مؤشرات دقيقة عن المعدات التي يجب استخدامها يحمينا كثيرًا. سمح بتوزيع الأسهم حيث كانت هناك حاجة حقيقية. والدليل على ذلك أنه ليس لدينا العديد من الموظفين المكشوفين. هذا يعني أن الحماية نجحت.

أما بالنسبة للاختبارات، فمنذ اللحظة التي لم يكن لدينا فيها الكواشف، كان من الصعب القيام بكل شيء في مكان واحد. هناك فجوة بين الطريقة التي نود أن تكون عليها الأشياء والواقع. في رأيي إنه نظام عمل في سان رافاييلي.

تغيرت المؤشرات يوميًا. نحن لا نتحدث عن سنوات كنا نعيش فيها مع وضع يتغير ببطء. لقد كان تسونامي. وجدنا أنفسنا نواجه موجة كان علينا التعامل معها بطريقة أو بأخرى. من المؤكد أن توفر بروتوكول واضح قد جلب لنا الكثير. لقد كان نوعًا من مرساة الإنقاذ.عندما كانت لدينا شكوك، علمنا أنه يتعين علينا اتباع هذه التوجيهات وأرشدنا خلال الوقت صعب مثل منارة في الضباب.

تذكر أن الأدبيات المهنية حول هذا الفيروس نادرة جدًا، فهناك القليل جدًا من البيانات. وجدنا أنفسنا نواجه مشكلة بدون إرشادات وبروتوكولات وإجراءات. في البداية كان الأمر محبطًا للغاية، كان لدي أشخاص يشعرون بالمرارة بصراحة، ويبدو أنهم لم يعودوا قادرين على شفاء أي شخص. استغرق الأمر وقتًا طويلاً، الكثير من الوقت. لكل مريض كان من الضروري تخصيص استراتيجية من خلال مراقبته، لقد أولينا اهتمامًا مختلفًا لكل شخص (كيفية تثبيت جهاز التنفس الصناعي، وكيفية تغطية المريض). استغرق الأمر الكثير من الجهد. مجهزة من الرأس إلى أخمص القدمين بأجهزة لمدة 12 ساعة في اليوم، إنها تكلف جهدًا كبيرًا حقًا. لكن شيئًا فشيئًا، بدأنا نعرف عن هذا المرض، وما يمكن أن يسببه، والاشياء التي يجب القيام بها للحصول على أفضل النتائج في أقل وقت ممكن، أول استئصال أدى ذلك إلى أن يكون لدى الجميع استراتيجية جماعية: لم يعد هناك الطبيب والممرضة وأخصائي العلاج الطبيعي. كان الفريق هو الوحيد الذي يعمل على المريض وفقًا للاحتياجات ومستويات المساعدة المطلوبة من قبل الشخص الذي تمت مساعدته. لقد كانت اللعبة الفائزة، لأننا بدأنا شيئًا فشيئًا في رؤية النجاحات. خاصة في العناية المركزة، في (Pallario 1)، التي استوعبت المرضى المنقولين من الإنعاش الآخر مع مشكلة تنفسية مستعصية لأي علاج. مع مرور الوقت، علمنا أن الأمر يستغرق وقتًا طويلاً للتعافي. ما يقلقنا أيضًا، إذا استغرق الأمر كل هذا الوقت للشفاء، فإن أسرّة الإنعاش لم تكن كافية. في وقت لاحق، انعكس الاتجاه وبدأ المرضى في التعافي ببطء حتى خرجوا من المستشفى.

كان التحدي الأول هيكليًا ولوجستياً ويتعلق بالمختبرات: تم تعديل جميع الطرق، وتحويل المستشفى، وإنشاء أقسام جديدة، وتوقف البعض الآخر عن العمل. من الواضح أنها كانت مسألة إعادة تشكيل أداء المستشفى.

كان التحدي الثاني هو افتتاح مركز العناية المركزة الجديد حيث (كنت ألعب كرة السلة قبل أسبوع). تم بناؤه بغرفة عمليات متكاملة وغرفة تعقيم وماسح ضوئي وتكنولوجيا متقدمة.

تم إنشاؤه في مكان منفصل مع الإجراءات التي سيتم تحديدها، من الأقل إلى الأكثر تعقيدًا، وبالطبع تدريب الموظفين. وجدنا أنفسنا مضطرين للعمل مع ممرضات بأقل قدر من المهارات. يجب أن أعترف أن لدي فريقًا رائعًا، حتى أنهم أنشأوا محادثات بث لمساعدة الزملاء. أكرر، كان تدريب الموظفين تحديًا، استخدمنا النموذج الفائز ولكن قبل كل شيء، كان الجميع قلقين. وهذا يعني وضع مريض شديد التعقيد في أيدي موظفين ذوي مهارات أقل. لكنها نجحت. أعرب الموظفون الأقل خبرة عن استعداد غير عادي للتدريب والدراسة بعد ساعات.

ثم علينا أن نضع في اعتبارنا أنه كان علينا استخدام جميع الأجهزة الجديدة. لقد أجرينا دروسًا بالفيديو مع الفنيين، كما أنشأنا محادثة حيث تم نشر مقاطع الفيديو بحيث يمكن تدريب أولئك الذين لم يكونوا حاضرين عن بُعد. عندما أتحدث عن التدريب، أعني عمليا من السبت إلى الاثنين. ذهبنا يوم السبت لإعداد التثبيت ويوم الاثنين استقبلنا 14 مريضًا. في يومين كان علينا أن نفعل كل شيء.

الآن نحن قلقون بشأن الوقت الذي يستغرقه المستشفى لإعادة التدريب إلى حالته الأصلية. لن يكون الأمر سهلاً. يتطلب تحويل خدمة كوفيد إلى خدمة غير كوفيد التزامًا، مصادر، وسلسلة من الإجراءات التي توقف الوحدات التشغيلية لأيام. تعقيم، عزل الأجهزة، تعقيم جميع المعدات، إجراء أخذ العينات على الموظفين، انتظر نتائج أخذ العينات لتكون قادرة على استيعابها. باختصار، إنه التزام كبير.