Infirmière de réanimation Covid : en dehors de tous les schémas connus

Si vous m'aviez posé cette question il y a quelques mois, j'aurais répondu sans hésiter que j'étais une infirmière coordinatrice de soins dans l'unité de soins intensifs coronariens de l'unité de soins intensifs de chirurgie cardiaque de l'hôpital San Raffaele. Cependant, ce concept a beaucoup changé pendant la pandémie pour une raison simple : chaque coordinateur vit attaché à une structure physique du service - vous connaissez la dynamique, vous connaissez le groupe, les relations. Chaque jour, il y a de l'imprévu au coin de la rue, mais tout est bien planifié, même s'il s'agit d'une réanimation. Avec l'urgence, la vie de chaque employé a été bouleversée en une seule journée. Nous nous sommes retrouvés à transformer l'hôpital : des divisions entières fermaient, des unités accueillaient des patients avec des pathologies complètement différentes de celles auxquelles elles étaient habituées. Cela a obligé chaque coordinateur à sortir de sa zone de confort et, en fait, à se réinventer en apprenant à gérer des situations d'urgence avec des collaborateurs complètement nouveaux. Par exemple, le Pallario 1, qui met en tension la structure de l'unité de soins intensifs [une unité de soins intensifs supplémentaire pour les besoins de l'urgence COVID a été construite avec des fonds donnés sur la plateforme de crowdfunding en seulement 2 semaines - Ndlr], a été ouvert à l'endroit même où une semaine auparavant les gens jouaient au football et au basket, et plus tard 14 patients très complexes y ont été transférés. Nous sommes passés de 30 à 64 lits de réanimation. Je peux vous assurer qu'il faut des années pour former une infirmière de ce niveau. Une infirmière de réanimation expérimentée doit travailler dans différents environnements pendant longtemps. Au lieu de cela, nous avons construit un modèle organisationnel efficace, nous avons pu affecter une infirmière expérimentée à tous les lits de soins intensifs tandis que de nouveaux espaces de réanimation s'ouvraient progressivement. Cela signifiait créer un hôpital à partir de rien : redéfinir les procédures, les itinéraires, depuis la plus petite chose comme pourrait l'être une garde-robe (uniformes pour le personnel, ceux qui les livrent, quand les récupérer), la cuisine, le linge, le transport des tubes à essai, la récupération des matériaux et des médicaments, etc. Par conséquent, je réponds aujourd'hui que je suis un coordinateur. Point. J'ai appris en me détachant de ce qui était une structure physique où je travaillais. Nous avons revisité notre façon de travailler et je suis encore impressionné par notre, la mienne et celle de tous nos collaborateurs, capacité d'adaptation. C'est absolument remarquable.

San Raffaele lui-même était impressionnant. On passait dans les couloirs des unités vides, en silence, la nature de l'environnement dans lequel nous avions l'habitude de vivre chaque jour était déformée. Sans parents, sans patients qui attendent, avec des chemins définis, sans personnel, nous pouvions nous déplacer librement. Il fallait utiliser différents outils pour communiquer avec les bureaux et les services administratifs. Il n'était plus permis de se déplacer librement d'un service à l'autre, mais il fallait utiliser la technologie : un courriel ou un téléphone portable plutôt que d'autres méthodes. Nous avons reconstruit en nous aidant et en nous soutenant mutuellement. Beaucoup de personnes des autres départements se sont rendues disponibles pour nous aider dans cette période difficile. Par exemple, il y avait des collègues de pédiatrie, de cardiologie, d'urologie, des domaines les plus différents. Ils étaient côte à côte avec les infirmières de réanimation et ont assumé une énorme responsabilité. Ils ont travaillé au sein d'une grande équipe pour soigner et assister des patients d'un niveau de complexité très élevé. Le fait d'avoir une grande équipe a été l'atout : il nous a permis de sortir, disons, victorieux de cette période.

Nous sommes sortis de tous les schémas et routines connus. Personne n'était préparé à une telle chose. Nous avons étudié les procédures pour les maxi urgences, comme une catastrophe ou une guerre. À l'époque, c'était une guerre, j'ai travaillé sur les voies d'ampleur auxquelles personne n'était préparé.

Après ce que nous avons vécu, il y a une réflexion à faire par rapport à ce qui sera fait dans le futur. C'est un besoin logique de maintenir une distance sociale, d'éviter les rassemblements. Nous avons vécu ici, sur la première ligne de l'hôpital, et nous avons remarqué que notre travail devait prendre des aspects complètement différents par rapport à ce qu'il était le jour précédent, mais ce sera aussi le cas pour la vie sociale.

En ce qui concerne le test (qui peut être le test sérologique ou l'écouvillonnage), il y avait une procédure codifiée pour différents groupes de travailleurs de la santé : les cas exposés, en contact avec un patient COVID, les travailleurs de la santé qui pourraient manifester des symptômes, selon une situation où l'écouvillonnage était indiqué ou non. Nous avons suivi les résolutions régionales, les circulaires ministérielles et les indications données par l'Organisation mondiale de la santé. Par exemple, le personnel passant d'un service COVID à un service non COVID devait faire l'écouvillonnage, les indications concernaient également le comportement et la température corporelle. La surveillance sérologique était effectuée sur une base facultative et le personnel pouvait adhérer ou non aux opérations de prélèvement, en cas de sérologie positive, l'écouvillonnage était effectué.

En ce qui concerne les discussions sur les dispositifs de protection, il y a eu des moments difficiles, je ne le nie pas. Cependant, le fait de suivre le protocole qui donnait des indications précises sur quand / où les utiliser nous a beaucoup protégés. Il a permis de distribuer les stocks là où il y avait un réel besoin. Preuve en est le fait que nous n'avons pas autant de personnel exposé. Cela signifie que la protection a fonctionné.

Quant aux tests, à partir du moment où nous n'avions pas les réactifs, il était difficile de tout faire au même endroit. Il y a un fossé entre la façon dont nous aimerions que les choses soient et la réalité. C'est un système qui, à mon avis, a fonctionné pour le San Raffaele.

Les indications changeaient quotidiennement. Nous ne parlons pas d'années où nous avons vécu avec une situation qui évoluait lentement. C'était un tsunami. Nous nous sommes retrouvés face à une vague à laquelle nous avons dû faire face d'une manière ou d'une autre. Il est certain que la disponibilité d'un protocole clair nous a beaucoup apporté. C'était une sorte d'ancre de sauvetage. Lorsque nous avions des doutes, nous savions que nous devions suivre ces indications et cela nous a guidés à travers une période difficile comme un phare dans le brouillard.

N'oubliez pas que la littérature sur ce virus est très rare, il y a très peu de données. Nous nous sommes retrouvés face à un problème sans lignes directrices, protocoles, procédures. Au début, c'était assez décourageant, j'avais des gens qui étaient franchement aigris, il semblait qu'ils n'étaient plus capables de guérir personne. Cela a pris du temps, beaucoup de temps. Pour chaque patient, il fallait personnaliser une stratégie en l'observant, on faisait attention différemment chez chaque personne (comment installer le ventilateur, comment couvrir le patient). Cela demandait beaucoup d'efforts. Equipés de la tête aux pieds d'appareils pendant 12 heures par jour, cela a vraiment coûté un effort énorme. Mais petit à petit, nous avons commencé à connaître cette maladie, ce qu'elle pouvait provoquer, les attitudes à adopter pour avoir les meilleurs résultats en un minimum de temps, le premier extubé. Cela a amené tout le monde à avoir une stratégie d'équipe : il n'y avait plus le médecin, l'infirmière, le kinésithérapeute. L'équipe était la seule à travailler sur le patient en fonction des besoins, des niveaux d'assistance requis par la personne assistée. C'était le jeu gagnant, parce que petit à petit on a commencé à voir les succès. Surtout en réanimation, au Pallario 1, qui accueillait des patients transférés d'autres réanimations avec un problème respiratoire réfractaire à tout traitement. Avec le temps, nous avons appris qu'il fallait beaucoup de temps pour récupérer. Ce qui nous inquiétait aussi, s'il fallait tout ce temps pour guérir un cas, les lits de réanimation n'étaient pas suffisants. Plus tard, la tendance s'est inversée et les malades ont commencé à se rétablir lentement jusqu'à leur sortie de l'hôpital.

Le premier défi était structurel et logistique et concernait les laboratoires : tous les chemins ont été modifiés, l'hôpital a été transformé, de nouveaux départements ont été créés, d'autres ont cessé de fonctionner. De toute évidence, il s'agissait de remodeler le fonctionnement de l'hôpital.

Le deuxième défi a été l'ouverture du nouveau centre de réanimation où je jouais au basket une semaine auparavant. Il a été construit avec un bloc opératoire intégré, une salle de stérilisation, un scanner et une technologie avancée.

Il a été créé dans un endroit séparé avec les procédures à définir, des plus petites aux plus complexes, et bien sûr la formation du personnel. Nous nous sommes retrouvés à devoir travailler avec des infirmières aux compétences minimales. Je dois admettre que j'avais une équipe fantastique, ils ont même créé des chats de flux pour aider les collègues. Je le répète, la formation du personnel a été un défi, nous avons utilisé le modèle gagnant mais avant tout, tout le monde était concerné. Cela signifiait mettre un patient d'une très grande complexité entre les mains d'un personnel ayant moins de compétences. Mais cela a fonctionné. Le personnel moins expérimenté a exprimé une volonté extraordinaire pour la formation et pour les études après les heures de travail.

Ensuite, il faut garder à l'esprit que nous avons dû utiliser tous les nouveaux appareils. C'est comme passer d'une Fiat 500 à une Ferrari - au début, il faut comprendre comment la conduire. Nous avons fait des vidéo-leçons avec les techniciens, nous avons aussi créé un chat où les vidéos étaient publiées pour que ceux qui n'étaient pas présents puissent être formés à distance. Quand je parle de formation, pratiquement je veux dire du samedi au lundi. Le samedi nous sommes allés mettre en place l'installation et le lundi nous avons accueilli 14 patients. En 2 jours, nous avons dû tout faire.

Maintenant, nous nous inquiétons du temps nécessaire à la reconversion de l'hôpital pour le remettre dans son état initial. Ce ne sera pas facile. Convertir un service COVID en un service non-COVID demande un engagement, des ressources et une série de procédures qui bloquent les unités opérationnelles pendant des jours. Assainir, mettre en quarantaine les appareils, stériliser tout le matériel, effectuer le prélèvement sur le personnel, attendre les résultats du prélèvement pour pouvoir l'absorber. En bref, il s'agit d'un engagement considérable.