Asistentă medicală la secția de reanimare covid: dincolo de toate schemele cunoscute

Dacă mi-ați fi pus această întrebare cu câteva luni în urmă, aș fi răspuns, fără nicio ezitare, că sunt coordonator al asistentelor medicale din cadrul Secției de Terapie Intensivă Boli Coronariene din cadrul Unității de Terapie Intensivă Chirurgie Cardiacă din cadrul Spitalului San Raffaele. Cu toate acestea, acest concept s-a modificat mult în timpul pandemiei dintr-un motiv simplu: fiecare coordonator este atașat de o structură fizică a gărzii - știi dinamica, cunoști grupul, relațiile. În fiecare zi există situații neașteptate dar totul este bine planificat, chiar și în cazul reanimării. În contextul urgenței, viața fiecărui angajat a fost dată peste cap într-o singură zi. Am transformat spitalul: secții întregi se închideau, secțiile găzduiau pacienți cu patologii complet diferite comparativ cu cele cărora le erau destinate. Acest lucru a obligat fiecare coordonator să iasă din zona sa de confort și, de fapt, să se reinventeze învățând cum să gestioneze situații de urgență cu colaboratori complet noi. De exemplu, Pallario 1, având o structură ATI tensionată [o secție ATI suplimentară pentru a acoperi urgențele cauzate de COVID a fost construită cu fondurile donate pe o platformă de finanțare participativă în doar 2 săptămâni - Ed.], a fost deschis în același loc unde, cu o săptămână înainte, oamenii jucau fotbal și baschet și, mai târziu, 14 pacienți cu afecțiuni extrem de complexe, au fost mutați acolo. Am trecut de la 30 la 64 de paturi de reanimare. Vă asigur că durează ani întregi să formezi o asistentă medicală la acest nivel. O asistentă medicală cu experiență în resuscitare trebuie să lucreze în medii diferite o perioadă îndelungată de timp. În schimb am construit un model organizațional eficient, am reușit să alocăm o asistentă medicală cu experiență pentru toate paturile ATI în timp ce se deschideau treptat spații de reanimare noi. Intenția a fost construirea unui spital de la zero: redefinirea procedurilor, rutelor, de la cel mai mic lucru, precum un șifonier (uniforme pentru personal, persoane care le livrează, când se ridică), bucătărie, așternuturi, transportul eprubetelor cu probe, recuperarea materialelor și medicamentelor, etc. Drept urmare, astăzi răspund că sunt coordonator. Punct. Am învățat detașându-mă de ceea ce reprezenta structura fizică în cadrul căreia lucram. Ne-am revizuit modul de lucru și sunt încă impresionată de capacitatea noastră - a mea și a tuturor colaboratorilor mei - de a ne adapta. Este remarcabil.

San Raffaele însuși a fost impresionant. Treceai prin holurile unităților goale, în liniște, natura mediului în care locuiam zilnic fusese modificată. Fără rude, fără pacienți care așteptau, fără căi definite, fără personal ne puteam mișca liber. Au fost utilizate diferite instrumente pentru a comunica cu birouri și servicii administrative. Nu mai era permisă mișcarea liberă de la o secție la alta, dar ar fi trebuit utilizată tehnologia: un e-mail sau telefon în locul altor metode. Am reconstruit ajutându-ne și susținându-ne reciproc. Multe persoane din celelalte secții ne-au ajutat în această perioadă dificilă. De exemplu, am avut colegi de la pediatrie, cardiologie, urologie, din cele mai multe domenii diferite. Aceștia au colaborat cu asistentele medicale de reanimare și au preluat o responsabilitate imensă. Au colaborat, alcătuind o echipă fantastică ce a îngrijit și susținut pacienții ce prezentau morbidități extrem de complexe. Faptul că aveam o echipă fantastică a fost atu-ul nostru: ne-a permis să ieșim victorioși din această perioadă.

Am depășit toate schemele și rutinele cunoscute. Nimeni nu era pregătit pentru așa ceva. Am studiat proceduri dedicate urgențelor majore, precum o catastrofă sau un război. Atunci era război, am lucrat la o magnitudine pentru care nu era nimeni pregătit.

După experiența avută, trebuie să reflectăm la ceea ce avem de făcut în viitor. Este o nevoie logică de a menține distanțarea socială și de a evita grupurile mari de oameni. Am trăit acolo, în prima linie în spital, și am observat că munca noastră a trebuit să îmbrace aspecte complet diferite comparativ cu ce se întâmplase cu o zi înainte, chiar și sub aspectul socializării.

În ceea ce privește testul (fie acesta serologic sau antigen) a existat o procedură codificată pentru diferite grupuri de personal medical: cazuri expuse, în contact cu un pacient COVID, personal medical ce ar fi putut manifesta simptome, în funcție de situație fiind indicat sau nu testul antigen. Am respectat deciziile la nivel regional, circularele ministeriale și indicațiile emise de Organizația Mondială a Sănătății. De exemplu, personalul ce se muta din secțiile COVID în cele non-COVID era obligat să facă testul antigen, indicațiile fiind legate de comportament și temperatura corporală. Monitorizarea serologică a fost efectuată opțional și personalul poate sau nu respecta operațiunile de prelevare, în cazul în care rezultatul testului serologic era pozitiv, testul antigen se efectua.

În ceea ce privește echipamentele de protecție, situația a fost dificilă, nu neg acest lucru. Cu toate acestea, respectarea protocolului ce specifica exact când/unde să fie utilizate ne-a protejat mult. A permis distribuirea stocurilor acolo unde era cu adevărat nevoie. Dovada acestui fapt este că nu avem mulți membri ai personalului expuși. Înseamnă că protecția a funcționat.

În ceea ce privește testele, o dată nu aveam reactanții deci a fost dificil să facem totul în același loc. Există o diferență uriașă între modul în care ne-am dori să fie lucrurile și lumea reală. Este un sistem care, în opinia mea, a funcționat la San Raffaele.

Indicațiile se modificau zilnic. Nu discutăm despre anii când am trăit cu o situație ce evolua lent. A fost un tsunami. Aveam un val deasupra noastră și trebuia să ne descurcăm cumva cu el. Desigur, faptul că aveam un protocol clar ne-a ajutat mult. A fost ca o ancoră de salvare. Când aveam dubii, știam că trebuie să respectăm aceste indicații și ne ghidau în vremuri dificile precum farul pe ceață.

Țineți cont că literatura de specialitate referitoare la acest virus este foarte redusă, datele existente sunt extrem de puține. Ne-am găsit în fața unei probleme fără îndrumare, protocoale sau proceduri. Inițial a fost descurajator, aveam oameni plini de amărăciune, părea că nu mai reușeau să vindece pe nimeni. A durat, a durat mult. Pentru fiecare pacient a fost necesară personalizarea strategiei prin observație, am fost atenți diferit la fiecare persoană (cum montăm ventilatorul, cum acoperim pacientul). A fost necesar mult efort. Fiind echipați din cap până-n picioare cu echipamente de protecție timp de 12 ore pe zi, efortul a fost uriaș. Dar, încet, am început să cunoaștem această boală, ce ar putea provoca, ce atitudini să adoptăm pentru a avea cele mai bune rezultate în cel mai scurt timp, prima persoană extubată. Acest lucru ne-a oferit o strategie de echipă; nu mai exista medic, asistentă, fizioterapeut. Echipa a fost singura ce a lucrat pe pacient conform nevoilor și nivelului de asistență necesar persoanei asistate. Acesta a fost jocul câștigător, deoarece treptat am încercat să vedem succesele. În special la reanimare, în Pallario 1, ce prelua pacienți transferați de la alte secții de reanimare cu o problemă respiratorie refractari la orice tratament. În timp am învățat că recuperarea dura mult. Alt aspect ce ne îngrijora, dacă vindecarea durează atât de mult, paturile la reanimare nu erau suficiente. Mai târziu, această tendință s-a inversat și pacienții au început să își revină încet până la externare.

Prima provocare a fost structurală și logistică și legată de laboratoare: toate traseele au fost modificate, spitalul a fost transformat, au fost create noi secții, funcționarea altor secții a încetat. Evident, toate acestea au fost cauzate de restructurarea activității spitalului.

A doua provocare a fost deschiderea noii secții de reanimare în punctul în care jucasem baschet cu o săptămână în urmă. A fost construită cu o sală de operații, o cameră de sterilizare, CT și tehnologie avansată integrate.

A fost creată într-un loc separat, procedurile fiind definite începând de la cele minore până la cele mai complexe, incluzând, desigur, instruirea personalului. Ne-am găsit în postura de a lucra cu asistente medicale ce aveau abilități minime. Trebuie să recunosc că am avut o echipă fantastică, ce a creat chat-uri de flux pentru ajutarea colegilor. Repet, instruirea personalului a reprezentat o provocare, am utilizat modelul câștigător și, cel mai important, acesta a inclus toți participanții. A însemnat să dăm un pacient extrem de complex pe mâna personalului cu abilități reduse. Dar a funcționat. Personalul cu mai puțină experiență a demonstrat o dorință extraordinară de instruire și de studiu după program.

Apoi, rețineți că am fost obligați să utilizăm echipamente nou-nouțe. Seamănă cu trecerea de la Fiat 500 la Ferrari - la început trebuie să înțelegi cum să-l conduci. Am realizat tutoriale video cu tehnicienii, am creat și un chat unde am publicat videoclipurile astfel încât persoanele ce nu erau prezente puteau beneficia de instruire la distanță. Când mă refer la instruire, vreau să spun de sâmbătă până luni. Sâmbătă ne-am dus să montăm secția și luni am internat 14 pacienți. A trebuit să facem totul în 2 zile.

Acum ne îngrijorează perioada de reconversie a spitalului pentru a reveni la starea sa inițială. Nu va fi ușor. Este nevoie de angajament, resurse și mai multe proceduri ce blochează funcționarea secțiilor zile la rând. Dezinfectarea, carantinarea dispozitivelor, sterilizarea tuturor materialelor, efectuarea testului antigen pentru personal, așteptarea rezultatelor testului antigen pentru a le putea implementa. Pe scurt, reprezintă un angajament considerabil.